Cabinet de conseil en stratégie : A la recherche de la crédibilité perdue

Les récentes polémiques autour du cabinet Mckinsey et de son étroite collaboration avec l’État français ont fait ressurgir les critiques qui pesaient depuis longtemps sur les métiers liés au conseil en stratégie. Déconnectées de la réalité opérationnelle, inefficaces, trop chères ou encore, obscures, les recommandations des consultants sur-diplômés, et parfois inexpérimentés, ont souvent été remises en question par la clientèle, déçue d’une intervention incapable de résoudre ses problèmes à court terme.

Le conseil en stratégie en est-il devenu inutile, “Bullshit”, ou doit-on percevoir autrement son impact et sa valeur ? Le secteur doit-il se réinventer ? Nous vous proposons ici notre opinion (qui n’engage que Ratel-Roche & Associés) sur ces questions cruciales pour déterminer l’avenir du conseil en stratégie.

I – Histoire et évolution du conseil en stratégie

Avant d’être un métier, le conseil en stratégie, depuis toujours, est pratiqué dans les activités du quotidien. Chaque décision dans la vie de tous les jours appelle une hésitation venant d’un comportement rationnel de l’être humain : quelles sont mes options? Laquelle me rapportera le plus de satisfaction? Laquelle me coûtera le plus? Et toujours influencée par un comportement moins rationnel, enclin à la peur, au jugement lors de la prise d’une décision. Nous retrouverons cette ambivalence entre “homo economicus” rationnel et son alter ego plus “irrationnel” dans la ligne de mire des consultants en stratégie.

Si l’on remonte le temps, nous trouvons des traces de professionnalisation (pour ne pas dire monétisation) de la pratique chez les Sophistes, en Grèce Antique, autour du Vème siècle avant JC, qui arpentaient la Grèce à la recherche de clients prêt à écouter (et payer) leurs précieux conseils. Ils visaient tout particulièrement les leaders politiques de la Grèce antique, et cherchaient par cela à répandre leur philosophie morale sur l’ensemble du territoire. Loin du cours académique et de la démarche professorale, nos consultants antiques dispensaient des bonnes pratiques autour de l’art oratoire, de la persuasion et de la rhétorique. Quelle surprise que de trouver à l’origine du conseil, une ligne de conseil en expression ou communication, et en coaching individuel !

Par la suite, le conseiller en stratégie s’est greffé aux grandes fonctions politiques de nos sociétés occidentales. Pour n’en citer que quelques-uns : Conseillers des princes européens comme Nicolas Machiavel pendant la Renaissance italienne, conseillers des monarques comme Nicolas Camus au 17ème siècle… Et toute autre fonction politique nécessitant une prise de décision à fortes conséquences politiques.

De ces exemples historiques, nous retenons une vision du conseil en stratégie plus proche de l’individu conseillé que d’une organisation entière. Historiquement, le résultat du conseil se mesurait à la capacité qu’avait une décision d’être acceptée par l’audience et mise en place. Nous sommes ici bien loin de l’ère des slides inertes et des recommandations standardisées !

II – Révolution industrielle et industrialisation du conseil en stratégie

Toujours présent auprès de la classe politique, le conseil en stratégie s’est peu à peu exporté vers le monde de l’entreprise naissant au début du XIXème siècle. La proto-industrie devient industrie, la manufacture devient usine, et l’organisation scientifique du travail émerge de cette complexification de la production de biens. Par la force de l’industrie naissante, le métier de consultant en stratégie s’est rationalisé, traitant désormais de problématiques d’optimisation opérationnelle plus que d’idéologie ou de réformes. Les premiers consultants en stratégie de l’époque sont des ingénieurs, provenant de l’École des Mines de Paris, et prodiguent leurs conseils auprès des grands capitaines d’industrie européens. Mais le vrai virage s’opère au début du 20ème siècle, avec l’émergence du taylorisme et le travail de fond de Frederick Winslow Taylor sur l’optimisation de la productivité des usines de fabrications européennes. A cette époque, il n’est plus question de conseiller des individus mais des organisations, ou l’individu n’est plus qu’un rouage au sein d’un processus industriel à optimiser. L’ouvrier doit effectuer une tâche dans un temps imparti, qui se réduira à mesure des gains de productivité demandés par la direction de l’entreprise.

C’est à la fin des années 1920 que nous voyons l’émergence du conseil en stratégie que nous connaissons actuellement (du moins dans une pratique qui s’en rapproche), avec la création de Mckinsey et 1926 aux Etats-unis. S’en est suivi une course à l’armement dans le secteur moderne du conseil, avec l’émergence concurrentielle et la complexification du modèle, par secteur d’intervention et fonctions de spécialisation.

L’individu au centre de la décision ne devient qu’un rouage dans le mode opératoire du consultant, à la recherche d’ optimisation chirurgicale du modèle de production de l’entreprise conseillée. Le conseil en stratégie de l’époque, dont nous retrouvons les vestiges au 21ème siècle, répondait parfaitement aux exigences de la construction industrielle des sociétés occidentales de l’époque.

Sommes-nous restés figés dans ce paradigme industriel, ne reflétant plus le fonctionnement du monde de l’entreprise actuel?

III – Conseil en stratégie en 2022 : accompagner les “99,9%”

La polémique autour du Mckinsey et son rôle auprès de l’état français dans la gestion de la crise covid19 a fait ressurgir les oppositions traditionnelles (du moins depuis les années 1980) vis-à-vis des cabinets de conseils en stratégie :

• Recommandations “académiques” déconnectées de la réalité opérationnelles
• Manque de résultats probants
• Consultants inexpérimentés
• Pas de besoin, les compétences en stratégie sont internalisées

Le conseil en stratégie a longtemps pâti d’un élitisme, perçu comme inefficace pour les entreprises conseillées. Un luxe que pouvaient se fournir les grands directeurs de groupes du CAC40, souvent passés par les bancs de ces mêmes cabinets de conseil; Dans la réalité des chiffres, les informations sur les résultats apportés par l’intervention des cabinets de conseil sont à nuancer. Au-delà des coups médiatiques sur certaines polémiques, la grande majorité des mandats de l’ensemble des cabinets de conseil (dont le big3 Mckinsey, Bain & Co et BCG), se solde par un succès dans la mise en place et les résultats obtenus, malgré les échecs de plusieurs missions. C’est pour ces raisons que le recours aux services de grands cabinets continue d’augmenter année après année sur le territoire français.

Nous sommes donc en droit de nous interroger sur la question suivante : pourquoi une telle image ternie du conseil en stratégie? L’inaccessibilité des cabinets, par la culture de l’élitisme et des tarifs élevés ont naturellement fait mauvaise presse aux cabinets de conseil en stratégie. Quand un service ne s’adresse qu’à 0,01% des entreprises en France (ETI/CAC40), il ne peut naturellement pas être plébiscité par le plus grand nombre. Intouchables, ces services paraissent alors illégitimes et déconnectés de la réalité de l’écosystème entrepreneurial français. D’autant plus lorsque l’on constate la déconstruction des superstructure au profit de nouvelles formes d’entreprises : Start-ups, Freelancing ou microentreprise, Collectifs, et de nouvelles formes du travail en tant que tel : sens au travail, télétravail, flexibilisation des postes etc… Qui viennent remettre en cause l’objectif d’hyper industrialisation des entreprises d’aujourd’hui et de demain.

Face à ce constat, Ratel-Roche & Associés a décidé depuis 2017 de fournir aux 99,9% des entreprises françaises un conseil en stratégie pluridisciplinaires, pleinement orienté sur les opérations concrètes de l’entreprise, et ses résultats. Les consultants entrepreneurs à l’origine du projet ont détourné leur intérêts des “prestigieux” cabinet de conseil en stratégie pour suivre leur propre voix : celle d’accompagner l’entrepreneur des “99,9%”, à la recherche du plein potentiel de son projet grâce à un conseiller en stratégie, un bras droit et parfois “sparring partner”, capable d’indiquer la bonne direction par l’expérience, la méthode, la data, mais aussi et surtout par une approche empathique du client et de ses équipes, qui reviennent au centre de chaque projet conseillés.

Le conseiller en stratégie d’aujourd’hui et de demain, doit redorer le blason d’un secteur trop élitiste et déconnecté des réalités opérationnelles des 99,9% des entreprises en France, trop souvent isolées face à des décisions difficiles à prendre.

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