Cabinet de conseil en stratégie : est-ce vraiment adapté à mon entreprise ?

“ Chez Goldman Sachs, au moins, il n’y a aucune forme d’illusion. Nous sommes des requins, et c’est la raison pour laquelle tout le monde veut travailler ici. Au contraire, McKinsey met des valeurs au cœur de sa promesse de recrutement. ”. Cette citation d’un ancien de Goldman Sachs ayant également travaillé chez McKinsey met en avant des valeurs éthiques, mais qui n’ont de cesse d’être écorné au cours des années. En effet, des nombreuses enquêtes gênantes ont été réalisées, notamment dans des affaires de corruption en sud-Afrique et sur les liens du cabinet avec les régimes autoritaires chinois et anciennement ukrainiens. Il y a pareillement l’affaire de la CGT qui a porté plainte contre X pour gaspillage d’argent public avec opacité à la fois sur les actions et sur les résultats ?

Comment faire alors confiance aux métiers du conseil en stratégie et comment ne pas avoir un mauvais apriori ? Ces événements ont renforcé une lame de fond préjudiciable à l’image de l’importance du conseil en stratégie au sein d’une entreprise. Un prospect nous a déjà dit “Le conseil en stratégie ne m’apportera que temps perdu et frustration”.

Entre manque de confiance en ces profils surdiplômés, mais sous-expérimentés et manque de connaissance sur le fonctionnement et l’apport concret d’un cabinet, les entrepreneurs, dirigeants d’entreprise ne retrouve pas leurs intérêts dans ces services. Ils sont souvent perçus comme onéreux et sans impact positif sur l’activité. Ajouté à cela certaines mauvaises expériences avec d’anciens consultants en développement commercial, finance, organisation ou digitalisation, et vous avez un cocktail amer qui laisse le dirigeant d’entreprise méfiant vis-à-vis de ces métiers. 

Retour sur certains éléments fondateurs du conseil en stratégie, qui pourraient vous aider à un niveau que vous ne mesuriez pas…

I – Le conseil en stratégie : de quoi parle-t-on ?

• Définition et évolution du métier de consultant

Le conseil en stratégie fournit aux dirigeants d’une entreprise un accompagnement dans la définition de la stratégie de son entreprise, et dans son pilotage. 

Le consultant en stratégie fournit, grâce à un certain nombre d’outils business, des conseils dans le développement stratégique global de l’entreprise, ou sur certaines activités spécifiques qui la constituent. 

Ainsi, le consultant en stratégie (du moins selon Ratel-Roche & Associés) ne s’arrête pas à la définition “théorique” d’une stratégie globale, mais se donne pour mission d’intervenir, en collaboration avec le dirigeant, sur les opérations et le pilotage concret des stratégies suivies, sur les verticales commerciales et marketing, organisationnelles et financières de l’entreprise. 

L’efficacité d’une mission de conseil en stratégie se mesure plus simplement par l’excellence des idées proposées et la qualité de la méthodologie de travail, mais par les résultats obtenus après chaque mission effectuée. 

• Apport concret du métier

Diriger une entreprise vous engage dans un contrôle opérationnel régulier, qui souvent vous installe des œillères qui vous empêchent d’y voir clair sur la globalité de votre entreprise, ses collaborateurs qui la composent et de sa stratégie à court, moyen et long terme. 

Le temps que vous passez en “salle des machines” vous empêche de remonter sur le pont pour piloter le navire. Le rôle premier et principal du consultant en stratégie est de vous apporter une vision stratégique sur votre activité, via une méthodologie empathique et pragmatique. 

Pendant que votre consultant œuvre sur le pont, il communique avec vous en salle des machines, et vous apporte ainsi un complément pour l’avancée durable de votre navire ! Le consultant en stratégie est d’abord un partenaire fiable qui saura vous mettre face aux options que vous avez à votre disposition avant de prendre une décision stratégique. 

• Profil de consultant et formations

Historiquement, il existait deux profils de consultants en stratégie :

• Le “Junior”, diplômé des meilleures écoles d’ingénieurs et de commerce (L’X, Central, Les Mines, HEC, ESSEC, ESCP) sans grande expérience hormis des stages ou des premières expériences professionnels en conseil en stratégie ou en banque d’investissement. 
• Le “Senior’, pouvant aussi être diplômé lui aussi des meilleures écoles, mais jouissant d’une expérience dans un secteur d’activité ou une fonction bien spécifique. 

Bien sûr, ces 2 profils étaient ventilés dans des grades au sein du cabinet de conseil, pour assurer la transparence de son rôle dans les missions suivies.  

L’élitisme lié au métier de consultant en stratégie tant à se déliter. Du moins les critères de sélection changent. Les “Clones”, provenant des mêmes écoles et du même formatage, sont remplacés par des profils plus motivés, aux visions complémentaires et aux expériences riches en enseignements business.

Bien sûr, la formation académique et l’expérience professionnelle restent des critères essentiels, mais ils sont contrebalancés par de nouveaux critères de sélection, avec l’arrivée d’une nouvelle approche de l’entreprise : émergence de la donnée, du numérique et des nouveaux modes organisationnels sont autant de facteurs d’évolution de l’entreprise de demain qui nécessitent de revoir les qualités du consultant en stratégie. 

Désormais, dans un environnement de plus en plus complexe, le consultant en stratégie doit faire preuve de “soft-skills” avant même d’envisager d’implémenter une solution. Il doit être clair dans la méthode suivie et les objectifs, et empathiques vis-à-vis de son client / partenaire, pour parfaitement adapter une solution aux enjeux d’objectif, de budget et de vision du client. Le consultant doit ainsi faire preuve d’adaptabilité à son environnement. La parole quasi-dogmatique du conseil d’antan doit laisser place à un accompagnement sur-mesure servant exclusivement les fins du client. Ces nouvelles compétences ne sont pas exclusivement inculquées au sein des parcours prestigieux des “Grandes Écoles » françaises. 

II – Qui peut faire appel à un cabinet de conseil en stratégie

• Secteurs d’activité

Par définition, le conseil en stratégie peut s’adresser à n’importe quel secteur d’activité. Une majorité des cabinets de conseil en stratégie propose une expertise sectorielle, pour gagner en crédibilité aux yeux de leurs clients sur leurs interventions. Sans secteur de prédilection, le consultant en stratégie doit cependant témoigner d’une grande adaptabilité dans sa manière d’appréhender chaque secteur, ou les facteurs clefs de succès internes à l’entreprise, et de marché, peuvent diverger d’un secteur à un autre. 

Idéalement, le consultant en stratégie doit témoigner de premières expériences dans les secteurs d’activité conseillés. Mais il doit avant tout démontrer sa capacité à comprendre et à gagner en connaissance sur le secteur dans lequel le consultant est immergé. Curieux par nature, il démontre aussi une forte capacité d’apprentissage et de progression. 

Pas de secteurs de prédilection, mais une approche adaptée aux particularités de chaque secteur d’activité. 

• Taille d’entreprise

Historiquement, le conseil en stratégie s’adressait quasi exclusivement aux ETI, groupes du CAC40 et bien sûr à la fonction publique. Les directeurs de pôles étaient souvent eux-mêmes d’anciens consultants, désireux de travailler sur leur stratégie avec une équipe partageant les mêmes réflexes et la même méthodologie de travail. Le cabinet de conseil servait aussi de crédit dans la mise en place de plan d’actions parfois difficiles (restructurations etc…)

S’adressant aux plus hautes tours des plus grandes entreprises, le conseil en stratégie a peu à peu perdu pied avec la réalité opérationnelle des entreprises : implémentation de solutions, formation RH, adaptation du plan d’action sont autant de défis que les cabinets de conseil en stratégie ont eu du mal à relever. 

Désormais, plusieurs acteurs (dont Ratel-Roche & Associés) ont choisi de fournir un service de conseil en stratégie actionnable et opérationnel, compris par le dirigeant et ses équipes, dans un écosystème de petites et moyennes entreprises au sein duquel le dirigeant est trop fréquemment isolé. C’est ici que la valeur se crée, et que les consultants en stratégie peuvent avoir le plus d’impact positif.

Fini les slides interminables et déconnectés de la réalité du terrain. Place au conseil en stratégie, opérationnel, concret, pour ceux qui en ont le plus besoin : les 99,9% des entreprises françaises.  

• Interlocuteur

Les interlocuteurs des cabinets de conseil en stratégie sont la plupart du temps les dirigeants / associés de l’entreprise conseillée. En revanche, chaque mission doit permettre au consultant de rencontrer la plupart des managers et des équipes de l’entreprise, pour mieux comprendre sa réalité et améliorer la qualité des conseils fournis. Le conseil en stratégie actuel doit être partagé au sein de l’entreprise pour faciliter l’implémentation des plans d’actions recommandés.

La seconde partie de l’article est lisible ici.